📣 PRODUKTOWE ROZMOWY: PIOTR GOLIANEK

Piotr Golianek od 7 lat w roli Product Managera buduję produkty cyfrowe w międzynarodowym środowisku. Przedsiębiorca i trener produktowy. Pasjonuję się strategią i odkrywaniem, dzięki czemu wiem, jak tworzyć produkty, które użytkownicy pokochają i będą wykorzystywać. Posiadam również bogate zaplecze marketingowe i wierzę, że holistyczny produktowiec jest najskuteczniejszy. Specjalizuję się w branżach lotniczej i podróżniczej, medialnej, Mar-Techu i Ed-Techu. Rozwijałem produkty m.in. w największym polskim magazynie branży lotniczej, w najwyżej wycenianej marce Travel & Hospitality na świecie czy w dynamicznie rosnącym afrykańskim start-up’ie FinTech & Mobility.

Grzesiek: Cześć Piotrek. Dzięki, że zgodziłeś się dołączyć do inicjatywy produktowych rozmów Produkt Art. Powiedz mi kim jesteś i skąd do nas przybywasz.

Piotr: Nazywam się Piotr Golianek i jestem Product Managerem już od siedmiu lat. Moje doświadczenia są dość holistyczne, bo pracowałem zarówno w firmach produktowych, jak i startupach, również jako konsultant produktowy czy też jako product manager w software housie, więc mam dość szerokie spojrzenie na product management z racji tego, że sam miałem trzy biznesy, które przed wielkim kryzysem sprzedałem.

Grzesiek: Jak to się stało, że zacząłeś prowadzić firmy i później przeszedłeś do product managmentu?

Piotr: Jeśli chodzi o firmy to była to dość dynamiczna i niesztampowa historia. Mieliśmy trzy przedsięwzięcia. Pierwsza firma zajmowała się produkcją krówek – takich wyjątkowych, o smaku daktylowym. Znaleźliśmy niszę rynkową na Bliskim Wschodzie, który jest bardzo specyficznym rynkiem, również pod kątem tego, jakie preferencje mają lokalni konsumenci. Z racji tego, że już wcześniej na Bliskim Wschodzie działałem poprzez branżę lotniczą to „połączyłem kropki”.

Grzesiek: A możesz mi jeszcze powiedzieć, w jaki sposób to zwalidowaliście?

Piotr: To był produkt fizyczny i jedyną możliwością na zwalidowanie takiego specyficznego produktu była produkcja prototypu. Stworzyliśmy ten smak i zwalidowaliśmy zarówno z arabskimi ekspatami, jak i agentami w Polsce oraz oczywiście z ludźmi tam na Bliskim Wschodzie. Wszystkim smakowało.

W ogóle niesamowite jak wielu rzeczy dowiedzieliśmy się o tak prostym produkcie, jakim jest krówka. Na przykład czy ona jest ciągutką, czy ona jest taka bardziej twarda — z czego to w ogóle wynika. Tam była cała masa różnych niuansów, które na to wpływały.

Z racji tego, że to był produkt „premium” to stworzyliśmy wokół tego całą otoczkę w kontekście user experience – istotne były opakowania, istotny był design oraz branding. Sporo czasu poświęciliśmy na to, żeby stworzyć, przygotować odpowiednie pudełka.

Cały ten proces był dość wymagający. Produkty digitalowe tworzy się znacznie prościej, natomiast tutaj też podeszliśmy do tego dość procesu dość sprytnie, (iteracyjnie). Mieliśmy też wsparcie agentów z Bliskiego Wschodu, którzy służyli nam jako eksperci. Pierwsza walidacja z nimi – później to już bezpośrednio z klientami.

Grzesiek: A dlaczego akurat ten smak?

Piotr: Ze względu na to, że na Bliskim Wschodzie daktyle są super popularne. Spotkasz całą masę produktów, które mają w sobie daktyle lub smak daktylowy. Ludzie na Bliskim Wschodzie uwielbiają bardzo dużą słodkość, natomiast daktyle w różnych formach są wykorzystywane jako prezenty, zwłaszcza w okresie Ramadanu, czy pamiątki z podróży. Poszliśmy więc o krok dalej, aby połączyć tę daktylowość z samą istotą krówek.

Grzesiek: To przejdźmy teraz do tych luster.

Piotr: To był dość wyjątkowy projekt – sprzedaliśmy poprzednią firmy, żeby przejąć  nową firmę z lustrami.

Przejęliśmy istniejący podmiot, ale dokonaliśmy kompletnej przebudowy tej firmy. Zrestrukturyzowaliśmy ją, idąc w kierunku takiego przedsiębiorstwa, które byłoby bardziej „lean” czy “kaizen”.

Biznes opierał się tutaj przede wszystkim na współpracy z sieciami handlowymi, ale byliśmy także obecni w e-commerce. Byliśmy we wszystkich największych sieciach handlowych, które są w Polsce i na rynkach zagranicznych.

Oprócz tego startowaliśmy w różnych przetargach na dostawę produktów sanitarnych.

Proces produkcji luster i dostawy luster jest o tyle trudny, że jest to produkt łatwoniszczący się i wymaga on specjalistycznego sprzętu. Niestety marże na produktach i warunki współpracy z sieciami handlowymi stale się pogarszają. Błędy były bardzo kosztowne.

Grzesiek: A dlaczego przeskoczyliście z biznesu z krówkami na biznes z lustrami? To są dwa odległe obszary, które się ze sobą nie łączą.

Piotr: Przede wszystkim trafiła się okazja do tego, żeby przejąć w dobrej cenie funkcjonujący biznes, który miał potencjał, ale był źle zarządzany. Potraktowaliśmy to jako okazję na to, żeby ten biznes przerobić, przetransformować i potencjalnie sprzedać lub zeskalować na tyle, żeby można było ten biznes całkowicie powierzyć managementowi.

Grzesiek: Okej, rozumiem. Kontynuujmy zatem ten temat z lustrami.

Piotr: Biznes lustrzany się skalował, natomiast to nie było coś, co jakoś nas szczególnie pasjonowało czy interesowało. To był bardzo trudny biznes pod tym kątem tego, że to był produkt fizyczny, a współpraca z sieciami handlowymi też nie należała do najłatwiejszych.

Siła dostawców do sieci handlowych jest bardzo niska i tak naprawdę to sieci handlowe dyktują warunki. My też widzieliśmy spadek koniunktury na rynku. Ja prognozowałem to, że czeka nas bardzo duży kryzys ekonomiczny, który swoimi rozmiarami przypominałby ten kryzys z dwudziestolecia międzywojennego w poprzednim wieku.

Przed COVID-em zaczęliśmy szukać potencjalnych kupców na ten biznes i z sukcesem go sprzedaliśmy – wyszliśmy z tego biznesu.

Jak się później okazało, to była szczęśliwa decyzja. Covid spowodował zamknięcie sklepów i ogromny zastój. To by się skończyło bardzo źle dla nas.

Teraz jeszcze biorąc pod uwagę to, co się dzieje po naszej wschodniej granicy (bo też część półproduktów sprowadzaliśmy ze Wschodu, część pracowników była ze Wschodu) to już w ogóle byłoby to bardzo niekorzystne dla nas.

Mieliśmy trochę szczęścia biznesowego, ale to dzięki mocnej zapobiegliwości i przewidywaniu zdarzeń. Nie chcieliśmy czekać na to, aż pojawi się więcej sygnałów…

Grzesiek: Chciałeś wyprzedzić fakty.

Piotr: …tak. Jak sobie przypomnimy 2019 rok to niewiele osób, niewielu analityków wskazywało, że czeka nas jakiś duży kryzys, o tym się nie mówiło. Tymczasem nawet tworząc analizy dla branży lotnicze,j zaznaczałem widoczne spowolnienie rynkowe i niechybny kryzys.

Grzesiek: I co się stało z tym biznesem lustrzanym?

Piotr: Biznes ten został sprzedany i kupiła go firma, która w branży produkcyjnej była od dłuższego czasu –  to była taka forma konsolidacji rynkowej.

Z racji tego, że to jest duża firma, to udało im się przetrwać czasy pandemiczne i dalej funkcjonują, ale bardzo dotknął ich ten okres pandemii.

Grzesiek: Co wydarzyło się po tym jak udało się sprzedać ten biznes z lustrami?

Piotr: Mieliśmy trzecią odnogę stricte technologiczną, która dotyczyła produkcji oprogramowania oraz konsultacji produktowych. Oprócz tego, że my to oprogramowanie wytworzyliśmy to pełniliśmy taką funkcję product managerską –  razem kształtowaliśmy jak to oprogramowanie ma wyglądać –  to były jednorazowe „skoki”.

Wtedy zauważyłem potencjał w konsultowaniu produktowym dla organizacji typu MŚP oraz startupów, które nie mają tak dużych możliwości, jak korporacje.

Zacząłem mieć zajawkę na pracę jako konsultant produktowy i dostrzegłem niestety wiele niefajnych mechanizmów. To były fajne przygody w obszarze transformacji organizacji w kierunku product managmentu.

Grzesiek: Pokazywałeś w jakie kierunku można iść, aby budować wartościowe produkty?

Piotr: Dokładnie, ale to były działania u podstaw. Bardzo często spotykałem się ze scenariuszem, że było coś robione, ale nikt się nie zastanawiał po co, jak i dla kogo. Nie zadawali sobie takich fundamentalnych pytań.

Często firmy dostrzegały, że jest jakiś problem, bo pogarszały się dane wskaźniki lub wyniki. Musimy sobie jasno powiedzieć, że dla większości firm takimi podstawowymi wskaźnikami są po prostu przychody, rentowność, zyski lub strata.

Grzesiek: Robiłeś tylko konsultingi czy pracowałeś też na etacie?

Piotr: Zawsze łączyłem te role. U mnie doba zawsze miała więcej niż te 12 godzin stricte pracy. Konsultingi zajmowały mi część dnia, ale cały czas działałem (z przerwą, kiedy robiliśmy te biznesy) w branży lotniczej jako analityk i jako product manager w największym polskim portalu branży lotniczej Pasazer.com. Te wymiary konsultingów były różne. Czasami były projekty, które trwały parę miesięcy, czasami to były jakieś warsztaty czy konsultacje, ktoś potrzebował sparingpartnera. Miałem też konsultacje dla sektora publicznego i rządu. Inny świat.

Grzesiek: W firmie pasazer.com działałeś w obszarze produktowym?

Piotr: Tak, od tego zaczęła się moja przygoda z product managmentem. Wcześniej, jak byłem bardzo młody, jeszcze przed pracą w Pasazer.com, zajmowałem się tworzeniem stron internetowych. Gdy przychodził dany klient czy osoba, która chciała coś zrobić w internecie, bardzo interesowałem się biznesem – zaczęło się od tego, że zadawałem sporo pytań takich biznesowych, żeby ustalić, po co coś mamy robić, jak zrobić to najlepiej.

Ten mindset był ze mną cały czas i ewoluował, jak zacząłem pracę w Pasazerze jako dziennikarz i analityk lotniczy. Z racji, że to była moja ogromna pasja, miałem w tym obszarze sporą wiedzę, chcąc nie chcąc, mocno zacząłem się angażować w sam produkt, jakim był Pasazer i dość naturalnie przeszedłem taką ścieżkę w kierunku produktowca.

Wtedy też bardziej świadomie zacząłem traktować to, co robię jako stricte product manager. Zacząłem więcej o tym czytać i starać się prowadzić to „po bożemu”.

Efektem tego było to, że przez pięć lat portal bardzo się rozrósł pod każdym względem. Podejrzewam, że rozrastałby się cały czas dalej, gdyby nie COVID i to, co tam nastąpiło w 2020 roku.

Grzesiek: Jak podchodziliście do product managmentu?

Piotr: W Pasazerze z czasem zaczęliśmy wprowadzać procesy produktowe, które związane były z obszarami discovery i delivery.

Dużo eksperymentowaliśmy, dzięki czemu udało nam się ulepszać produkt od strony użytkownika – czytelnika. To było bardzo ważne, bo też wzmocniliśmy atrakcyjności Pasażera jako produktu reklamowego.

Z drugiej strony Pasażer zarabiał poprzez sprzedaż biletów, rezerwacji – mieliśmy mocną współpracę ze eSky w ramach której wykonaliśmy sporo fajnych innowacji.

Jak porównuję to, z czym zaczynaliśmy w 2015 roku, a to, z czym kończyliśmy w roku 2020, to był to spory przeskok.

Słuchając potrzeb klientów, zdecydowaliśmy się na wprowadzenie nowego ”produktu”, którym były takie fajne raporty BI — poszliśmy mocniej kierunku dostarczania wartości jako firma analityczna z branży lotniczej.

Grzesiek: Co było po tej przygodzie w Pasazerze?

Piotr: Po tym wszystkim skupiłem się faktycznie przez jakiś czas na działalności konsultingowej w różnych organizacjach, a potem przeszedłem do Netguru.

Grzesiek: Możesz coś powiedzieć o Netguru?

Piotr: Jeśli chodzi o product management, to jest jedną z topowych organizacji w Polsce lub w ogóle w tej części Europy pod kątem mindsetu.

Z racji tego, że Netguru jest software housem to product managment też wygląda nieco inaczej. Jesteśmy wdrażani do firm klientów, gdzie działamy jak typowy product manager — oczywiście w zależności od klienta, mamy dany empowerment i robimy taką typową robotę produktową.

Oprócz tego są też konsultacje — sprinty walidacyjne, sprinty discovery, w których również uczestniczyliśmy.

W naszej działalności są też projekty wewnętrzne takie jak np. blogi czy działalność contentowa.

W Netguru takim fajnym wyzwaniem, jakie mieliśmy, było to, że pomagaliśmy całej organizacji przestawić się na taką organizację „product driven” — z podejściem produktowym — i to nie tylko w kontekście product managerów, czy designerów, ale też oczywiście w kontekście developerów.

Mieliśmy fajne projekty, gdzie funkcjonowaliśmy w takich typowych triadach produktowych, czyli był product manager, product designer i engineering manager.

To było piękne, to jest esencja product managmentu!

Netguru ma klientów światowych … i to top class. Jest to bardzo fajna okazja, a jednocześnie duże wyzwanie, aby współpracować z tymi firmami w roli produktowej.

Grzesiek: Możesz podzielić się jakimiś ciekawymi insajtami?

Piotr: Firmy w Silicon Valley mają znakomicie dopracowaną kulturę dokumentacji oraz  komunikacji – to coś zupełnie innego niż to, co my widzimy na polskim rynku.

Sama idea POD-ów, czyli takich małych teamów, które są sfokusowane na osiągnięciu konkretnych celów biznesowych i konkretnych celów produktowych, jest wyśmienita.

Każdy taki POD jest prowadzony przez product managera i w tych POD-ach znajdują się oczywiście deweloperzy, designerzy, a także osoby, które mają aktualnie potrzebne kompetencje np. data, infra, itd. Itd. Ten model wyróżnia się (spośród pozostałych) tym,  że te zespoły mają pełnię empowerment w kontekście produktu, więc to jest zupełnie inne podejście.

Oprócz tego sama kwestia mindsetu, który w organizacjach zagranicznych jest na zupełnie innym poziomie. To są organizacje często już dojrzałe, ale nawet jeśli nie,  to są jakieś startupy już po rundzie A lub B i mają na swoim pokładzie osoby dojrzałe z wieloletnim doświadczeniem. Widać to przede wszystkim po tym, że product management jest mocno zorientowany na strategii oraz discovery, a nie tak jak w Polsce – tylko delivery i do domu.

Warto jednak pamiętać, że ta wersja książkowa, ten idealny scenariusz to jest jedno, a rzeczywistość to jest coś innego.

Grzesiek: Czym się różni ta wersja książkowa od tej w praktyce? Jak byś mógł to ująć w kilku zdaniach.

Piotr: Moim zdaniem ta wersja książkowa to jest taki ideał, do którego możemy dążyć, natomiast nigdy nie dojdziemy do takiego momentu, w którym będziemy mieli wersję idealnie zgodną z tym, co jest w książkach.

Bardzo często jest tak, że zasoby są ograniczone, czas jest ograniczony, jest taka, a nie inna sytuacja rynkowa, występuje presja, więc z tego idealnego podejścia wybieramy różne elementy, które układamy w sposób zwinny, elastyczny i wcielamy je w rzeczywistość. Te podejścia modelowe, które są w książkach – one są fajne, trzeba dążyć do tego, żeby z nich korzystać, natomiast taką super umiejętnością jest to, żeby korzystać z nich w sposób elastyczny.

Grzesiek: A powiedz czym się różni discovery, które robią te zagraniczne firmy, od tego discovery, które my znamy na polskim podwórku?

Piotr: Taką podstawową pierwszą różnicą, jaką ja zauważyłem, jest to, że faktycznie jest taki nacisk na to, że gdy rozpoczynamy jakiś projekt greenfieldowy czy robimy discovery nawet do jakiegoś istniejącego produktu, to zawsze zaczyna on się w tej triadzie, czyli product manager, product designer oraz engineering manager — mamy przedstawicieli trzech kluczowych obszarów. Od samego początku oni są razem i ze sobą pracują. Od samego początku rozumieją biznes.

Różnice poza tym, że te discovery w topowych firmach jest dużo bardziej ustrukturyzowane, jest dużo więcej korzystania z danych ilościowych i jakościowych, dużo głębiej wchodzi się w analizę użytkownika. Staramy się zrozumieć ich jobs to be done – to, co czują i co potrzebują.

Discovery bardzo mocno powiązane jest z walidacją. Wydaje mi się, że firmy zachodnie mają dużo bardziej pragmatyczne podejście do walidacji. Tam walidacja jest czymś, co jest dużo bardziej powszechne, niż u nas. Każdy pomysł, każde rozwiązanie zasługuje na odpowiednią walidację i na to iteracyjne podchodzenie typu: budujemy, następnie mierzymy i dopiero analizujemy, wyciągamy wnioski, mamy decyzję – idziemy dalej, pivotujemy, albo nie idziemy.

Grzesiek: Brzmi super. Możesz powiedzieć jak wygląda taki proces discovery już w detalach?

Piotr: Pewnie. Może opowiem to na przykładzie takiej metody, którą stworzyliśmy do projektów greenfieldowych, czyli budujemy produkt od zera.

To, od czego zawsze zaczynaliśmy, to przede wszystkim od problemu. Sporo firm w naszym kraju, w naszej części Europy (i to też jest taka różnica w podejściu) zaczyna od definiowania rozwiązania, zamiast problemów. Natomiast my skupialiśmy się na początku na dobrej definicji problemu –  jakich luk na rynku ten problem dotyczy. Gdzie są jakieś okazje do tego, żeby ten problem rozwiązać.

To, co firmy zawsze lubią najbardziej to przeanalizować, w jaki sposób my możemy osiągnąć jakieś quick winy, rozwiązując ten problem. Firmy zawsze chcą iść do celu szybko, więc ten nacisk na quick wins widzę chyba w każdym możliwym miejscu.

Mając to już dobrze zdefiniowane, przechodziliśmy do takiej części makroekonomicznej – części rynkowej. Chodzi oczywiście o research rynkowy – czyli zgromadzenie insightów rynkowych, przeprowadzenie researchu rynkowego, korzystając z różnych metod, z tego, co jest dostępne w internecie, z metod jakościowych, ilościowych, próba oszacowania, jaką mamy wielkość rynku, jakie mamy trendy rynkowe, itd.

Ja bardzo lubię analizę pięciu sił Portera oraz model Pestel. One są fajne, bo pozwalają szerzej spojrzeć na cały problem, na cały rynek. Z racji, że cała gospodarka to system naczyń połączonych, to warto w product managmencie brać pod uwagę te czynniki zewnętrzne, już na tym wczesnym etapie.

Dorzuciłbym do tego mapowanie ekosystemu, jak on wygląda, zidentyfikowanie kluczowych graczy na rynku, jak oni na siebie wpływają. To, co bardzo często słyszałem (i nadal słyszę) od firm, od klientów to jest to, że ktoś mówi, że nie mamy żadnej konkurencji. [śmiech]. Bardzo często okazuje się, że to po prostu jest kwestia zbyt słabego zmapowania ekosystemu albo ludzie błędnie utożsamiają konkurencję pośrednią i bezpośrednią.

Jak już o konkurencji rozmawiamy, to oczywiście analiza tej konkurencji, zbadanie tych bezpośrednich i pośrednich konkurentów, to czy są jakieś produkty komplementarne, czy są jakieś produkty substytucyjne — jak wyglądały ich biznes modele, strategie, itd. Itd.

To fajnie łączy się z mapowaniem ekosystemu, z tymi pięcioma siłami Portera. To, co ja bardzo lubię robić na tym etapie takiego mocnego odkrywania rynkowego, to jest uderzyć do różnych osób, których uważam za ekspertów rynkowych po to, żeby zdobyć od nich różne insighty rynkowe, żeby zdobyć od nich więcej kontekstu.

Jeśli wchodzimy na jakiś rynek, którego nie znamy, to potrzebujemy mieć kontekst, żeby podejmować mądre — dobre decyzje. Tego kontekstu nie zdobędzie się z dnia na dzień. Bardzo często pomaga tutaj zasięgnięcie języka, porozmawianie z kimś, kto już w tej branży długo jest.

Na przykład ja branżą lotniczą interesowałem się od bardzo wielu lat, więc dla mnie naturalnym było poruszać się po niej płynnie, rozumieć wszystkie zależności.

Z drugiej strony jak wszedłem do projektu finansowego, bankowego, czy prawniczego to miałem bardzo nikłe pojęcie o tym rynku, więc chciałem jak najwięcej dowiedzieć się od ludzi, którzy już na tym rynku są.

Grzesiek: A uważasz, że ile czasu jest wystarczające, żeby przeprowadzić takie analizy? Brzmi to  jak bardzo duża ilość pracy, którą trzeba wykonać, a praca w product managmencie jest dosyć intensywna –  kiedy na to wszystko znaleźć czas?

Piotr: Tutaj takiej idealnej odpowiedzi nie ma. Uważam, że gdy mamy duży poziom niewiedzy, czy duży poziom ryzyka, to wtedy lepiej jest poświęcić więcej tego czasu na odkrywanie tych rzeczy. Tak realistycznie, to jest sztuka kompromisu, bo najczęściej jest tak, że jest od nas wymagane, to żebyśmy dość szybko przechodzili przez ten obszar discovery, strategii i tak dalej do deliverki. Za każdym razem trzeba szukać jakiegoś kompromisu i jeśli jest taka sytuacja, że jesteśmy świadomi tego, że mamy sporo luk, że nie wiemy, co i jak powinno wyglądać, że jest duże ryzyko, to tutaj bym ewangelizował za każdym razem, żeby jednak poświęcić ten czas na to odkrywanie.

Zwłaszcza że to się trochę wiąże z czasami, w których teraz jesteśmy, czyli z ogromnym kryzysem. W czasach prosperity popełnianie błędów było tańsze. Popyt był na bardzo wysokim poziomie, można było go kreować w nieskończoność, firmy zdobywały niebotyczne finansowanie i przepalały pieniądze. Teraz wydaje mi się, że firmy będą bardziej zastanawiać się przed tym, zanim będą podejmować jakieś ryzyko i będą chciały je zmitygować, jak najbardziej się da. To jest taki mój osobisty bet, ale też nadzieja, że teraz ze względu na czas recesyjny będziemy więcej czasu poświęcać na dobre discovery, na dobrą walidację, bo dostarczenia rzeczy, z których nikt nie chce korzystać, będzie zbyt kosztowne.

Oczywiście najlepszym scenariuszem niezależnie od czasów jest równoległe prowadzenie procesów odkrywania i dowożenia.

Grzesiek: Uważam podobnie, że teraz jest czas mądrej pracy, nieprzepalania bez sensu czasu osób, które są drogie.

Piotr: Tak, zgadza się. W kolejnej części opowiem o kolejnych etapach prowadzenia discovery w detalach. Zapraszam do subskrypcji premium, bo sam korzystam z sygnałów oraz raportów, które co tydzień dostarczacie.

Grzesiek: Dzięki! Do usłyszenia za tydzień!

Dla czytelników i społeczności Product Art mamy mały prezent — specjalną ofertę na szkolenie produktowe Piotra realizowane wspólnie z Twoje drzwi do IT. Na hasło PRODUCTART otrzymacie 10-proc. rabat. Najbliższe szkolenie startuje już w środę (19 października), więcej możecie dowiedzieć się na stronie szkolenia.

CZĘŚĆ 2

—————————————————————————————————————————-

Grzesiek: Cześć Piotrek, w poprzedniej części rozmawialiśmy o Twojej drodze do zarządzania produktem. Zaczęliśmy też temat discovery, który dzisiaj będziemy kontynuować. Co się dzieje po etapie analizy rynku (etapie makroekonomicznym)?

Piotr: Po etapie makroekonomicznym wschodzimy niżej do etapu mikroekonomicznego, czyli tam mamy cały research związany z personami, z użytkownikami, czyli już schodzimy głębiej.

Chodzi nam tam przede wszystkim o to, żeby zrozumieć  bolączki użytkowników, jakie są ich „jobs to be done”, jakie korzyści może przynieść produkt. To jest też dobry moment na to, żeby posegmentować potencjalnych użytkowników.

Bardzo istotne jest to, żeby upewnić się, czy ten problem, który chcemy rozwiązać, jest dla użytkowników wystarczająco ważny.

Rozwiązywanie danego problemu powinno być wartościowe. Research person to jest fajny czas, żeby zweryfikować po raz pierwszy nasze asumpcje, które założyliśmy wcześniej, zderzyć to po prostu z żywymi ludźmi.

Oczywiście później są kolejne etapy walidacji — rozmowy z użytkownikami – to jest pierwszy moment, gdzie można się nad tym wszystkim zastanowić i zderzyć z rynkiem, bo produkt niezderzony z rynkiem to za dużo nam nie powie — może być wciąż super dla nas, ale bezwartościowy dla klientów.

W kontekście użytkowników chodzi nam o  projektowanie ich doświadczeń – lejka, w jakim oni funkcjonują.

Personalnie bardzo lubię tak zwany lejek piracki, czyli acquisition, activation, retention, refferal i revenue. Na tym etapie można się zastanowić nad pozyskiwaniem użytkowników, nad ich akwizycją, nad early adopterami –  nad tym, jak chcemy, żeby w przyszłości wyglądał ten lejek sprzedażowy dla danego produktu — w zależności jaki tam model biznesowy zostanie przyjęty.

To jest też etap, żeby zrobić „check” – taki moment, w którym możemy coś sprawdzić po raz pierwszy. Później bazując na informacjach, które uzyskujemy z zewnątrz, możemy sobie dalej ten model iterować oraz updatować. Zwłaszcza na wczesnych etapach powstawania jakiegoś pomysłu pivoty są jak najbardziej wskazane, bo lepiej, żebyśmy doszli do takiego wniosku, że coś trzeba zmienić, niż brnęli w takim modelu, że nie zmieniamy tego, bo nasze podejście jest słuszne i to użytkownicy się dostosują do naszego podejścia.

Po tym pierwszym etapie takiego mocnego discovery, który może składać się z różnych etapów, bo może zawierać różnego rodzaju eksperymenty,  przychodzi czas na tę walidację produktu.

Walidacja może być niskonakładowa, ale też wysokonakładowa.

Zawsze staram się rozdzielać te dwa typy, bo na początku warto zwalidować istnienie problemu oraz danego rozwiązania — sprawdzamy tzw. problem solution fit, a dalej szukamy naszego product channel market fit i dopóki do niego nie dojdziemy, to w sumie my jesteśmy na etapie walidowania — takiego przedłużonego walidowania.

Z racji tego, że rynek jest zmienny, warto cały czas dostosowywać produkt, aby zachować element równowagi pomiędzy tymi trzema obszarami (product, channel, market).

Grzesiek: Czy uważasz, że jest sens w tworzeniu biznes model canvasów, product vision board i korzystanie z innych tego typu szablonów?

Piotr: Z mojej perspektywy, te wszystkie frameworki to są tylko narzędzia. To, czy z nich skorzystasz, czy nie, zależy całkowicie od ciebie. Wartość, która dają te frameworki jest taka, że pozwalają nam stworzyć plan.

Główną wartością, którą dodają, jest to, że pomagają utrzymać odpowiednią strukturę i zmusić nas do myślenia — umożliwić komunikowanie efektów myślenia z innymi osobami (stakeholderami). Pozwalają przelać efekty wspólnego brainstormingu w jeden model, który będzie zrozumiały dla wszystkich i wystarczająco prosty.

Jeśli napiszesz 30-stronicowy dokument, który pokryje ten obszar, który mamy w canvasach, to jest wszystko okej. Chodzi też o to, aby forma prezentacji i zrozumienia była  jak najbardziej efektywna.

Wydaje mi się, że jest duża przewaga tych cavasów. Zauważyłem, że tworzenie takich szablonów trochę nas zmusza do myślenia. Niby większość twierdzi, że ma to w głowie, ale to tak nie działa. Jak przelejemy to na kartkę, to okazuje się,  że są białe dziury, których wcześniej nie byliśmy w stanie zilustrować. To jest taki „bezpiecznik”, który warto robić, ale z drugiej strony warto pamiętać, że do wszystkiego trzeba podchodzić z dozą rozsądku.

Grzesiek: Fajnie to ująłeś, że ludzie wiele rzeczy mają w głowie, ale dopiero gdy zaczynasz o czymś głęboko myśleć, robić research – zaczynają pojawiać się w głowie myśli  czy to wszystko ma sens, czy rozwiązujemy realny problem.

Piotr: Dalej następuje etap zderzenia tych efektów z rzeczywistością, czyli z rynkiem. Chodzi o  etap walidacji, który cały czas powinien być iterowany.

Taką walidację rozpatruje w kilku częściach: mamy eksperymenty niskonakładowe i wysokonakładowe. Z drugiej strony mamy walidację problemu, pomysłu i rozwiązania.

W dzisiejszych czasach jest bardzo dużo możliwości na zrobienie walidacji – internet daje nam ogromne możliwości.

Podstawową walidacją, którą robi większość firm (i na tym ta ich walidacja się ogranicza), to są po prostu rozmowy z użytkownikami lub z osobami, które z użytkownikami współpracują.

Taki typ walidacji dostarcza nam dużo danych jakościowych, ale skala tego jest ograniczona, bo nie jesteśmy w stanie przebadać, nie wiadomo jakiej liczby użytkowników. Na pewno nie jest to coś, z czego należałoby zrezygnować — jak najbardziej trzeba to robić.

Inną specyfiką charakteryzują się wywiady z użytkownikami w przypadku produktów B2B, a w przypadku produktów B2C. W przypadku produktów B2C mamy jeszcze trochę więcej innych możliwości walidacji, gdzie w przypadku B2B to często z rozmów dowiadujemy się najwięcej.

Oprócz tego jest wiele fajnych sposobów jak np. prototypowanie, gdzie dzisiaj z tymi narzędziami np. no/low-code, które mamy — jesteśmy w stanie zrobić bardzo dużo.

Za pomocą takiej „działającej aplikacji” – jesteśmy w stanie zwalidować problem, rozwiązanie, architekturę – po prostu zderzyć takie rozwiązanie z użytkownikami bez konieczności dużej inwestycji w development.

Tych innych opcji do walidacji jest też bardzo dużo, bo można wykorzystać różne nośniki marketingowe jak np. video lub blog posty, posty w mediach społecznościowych, landing page. Tylko po to, żeby wygenerować odpowiedni ruch — organicznych czy to płatny — zachęcić, żeby użytkownicy weszli na te strony, zbadać jak oni się na tej stronie zachowują (badania behawioralne) i czy spełniają określony cel, jaki my sobie założyliśmy.

Sprawdzić, czy są zainteresowani i wpisują się na wishlistę, dodają swój e-mail, klikają „zakup” – to nam też pozwala (jeśli zrobimy to na większą skalę) na taką estymację popytową, która odpowie nam na pytanie jakie jest zainteresowanie użytkowników.

Możliwości, które daje nam obecny marketing, są dzisiaj superokazją, do tego, żeby zrobić jakąś walidację – szybko i prosto. Bardzo wiele rzeczy jesteśmy w stanie zrobić sami, bo narzędzi wspomagających product management jest dzisiaj mnóstwo i można to zrobić w dość przystępnej, fajnej cenie.

Mając już odpowiedni ruch, który ściągniemy na jakiś dany cel, możemy bawić się w takie rzeczy, jak testy A/B, które pozwalają nam stwierdzić, czy lepiej robić wersję A, czy B.

Prototyp czy jakaś prosta wersja MVP, to bardzo fajne sposoby na to, żeby zwalidować dane rozwiązanie wyższym kosztem niż eksperyment niskonakładowy, ale jednocześnie taniej niż mielibyśmy robić rozwiązanie docelowe.

Grzesiek: Przeszliśmy sobie różnego rodzaju walidacje. Co dalej?

Piotr: Mając w różnej formie zrobioną walidację, powinniśmy zebrać wszystkie insajty, zrobić review i zweryfikować na podstawie naszych poprzednich działań czy nasze założenia i pomysły było słuszne.

To jest moment, w którym chcemy się zastanowić i podjąć decyzję, czy idziemy dalej z tym do przodu, czy potrzebny jest jakiś pivot, czy walidacja pokazała, że w ogóle nie ma sensu robić czegoś takiego.

Często powstaje jakieś POC, czyli takie minimum, żeby dalej zbierać informacje jakościowe, ilościowe, które nam posłużą, żeby dowieźć MVP.

MVP to minimalny produkt, który wygeneruje jakąś wartość — będziemy mogli go wypuścić, zderzyć z rynkiem, z użytkownikami i zbadać ich zachowanie.

W moim odczuciu takim prawdziwym produktem, który chcemy, żeby użytkownicy za niego zapłacili jest taki minimum markable product, czyli produkt, który generuje odpowiednią wartość. Składa się z dużo mniejszych MVP-ków, na których my się jeszcze trochę uczymy i tę wartość podnosimy.

Musimy dojść do takiego punktu, w którym rynek nam powie: “Hej, to jest wystarczające, żeby ktoś za to zapłacił”.

Następny etap, który już ciągnie się cały czas i powinniśmy go łączyć z podejściem iteracyjnym, jest taki, że my cały czas dowozimy kolejne rzeczy, czyli budujemy, mierzymy, uczymy się. Najlepiej, jeśli pracujemy  w Duat Track’u i cały czas spływa do nas „świeże mięsko”.

Kolejny etap dotyczy tematu stricte go to market. Tutaj skupiamy się na product market fit. Ja rozszerzam go do product channel market fit. W moim odczuciu kluczowe jest, żeby dojść do tego momentu, gdzie mamy ten stan równowagi pomiędzy tymi trzema przestrzeniami.

Grzesiek: Możesz to rozwinąć?

Piotr: Często jak prowadzę jakieś warsztaty czy szkolę ludzi, używam porównania, które usłyszałem pierwszy raz od Radka Zalewskiego z Netguru. On o product channel market ficie mówił w bardzo fajny, alegoryczny sposób. Poprosił nas, żebyśmy wyobrazili sobie kebaba, jako produkt, budę z kebabem, czyli miejsce, gdzie tego kebaba sprzedają i Dworzec Kraków Główny, czyli miejsce, gdzie taka buda z kebabem może stać. Co to ze sobą miało wspólnego? Te trzy obszary są  ze sobą w odpowiedniej równowadze, czyli pomiędzy tymi trzema przestrzeniami był odpowiedni fit.

Mówimy też o różnych preferencjach naszych użytkowników.  Nasza strategia powinna zawsze zakładać, jacy są nasi odbiorcy-  czy to są zapracowani ludzie na Dworcu Kraków Główny – pędzący gdzieś, którzy chcą szybko zjeść jakiś posiłek.

Musimy też pamiętać o naszej konkurencji, jaki jest popyt, czy on jest wystarczający. Czy wystarczający jest popyt użytkowników, którzy będą za to płacić oraz jaką cenę będą w stanie za to zapłacić?

Jest jeszcze super istotny obszar, czyli dystrybucja i kanały, bo można mieć fajny produkt, który rozwiązuje dany problem, ale jeśli w odpowiedni sposób nie dotrzemy do użytkowników, to nikt z tego i tak nie skorzysta. Najlepiej gdy produkt rozprzestrzenia się w sposób viralowy. Takim przykładem viralowego wzrostu (specyficznego, bo wywołanego specyficznymi czynnikami) był rozwój Zoom-a lub Slack-a. Osiągnięcie viralowosci jest super ważne — trzeba jednak pamiętać, żeby ją utrzymywać. Utrzymać retencję też była na fajnym poziomie — żeby później nie było zjazdów, że po pewnym czasie okazuje się, że przyrost użytkowników był zbyt duży, bo np. nasza wartość jest krótkotrwała itd.

Grzesiek: Wspomniałeś wcześniej o ciekawym podejściu do tworzenia dokumentacji.  Czy mógłbyś coś o tym powiedzieć?

Piotr: Osobiście doświadczyłem kultury dokumentacji poprzez stosowanie one pagerów, czyli takiej skróconej formy 6-pagera Amazona. W organizacjach, z którymi miałem do czynienia wszystko było utrzymywane w formie tych one pagerów, czyli każda inicjatywa oraz każdy eksperyment miał swój one pager – to faktycznie było przestrzegane.

Te one pagery miały określoną strukturę, wiadomo, że można tam dokonywać pewnych elastyczności — nie jest wszystko zapisane w kamieniu, ale odpowiednia struktura i jakość dokumentacji poprawia mocno komunikacje.

Innym przykładem, który bardzo lubię jest PRD – product requirements document, czyli taki obszerny dokument, który używany gdy  podchodzimy do tworzenia nowego produktu.

Gdy robimy coś nowego, to w tym dokumencie streszczamy cały zamysł. Tworzenie dokumentacji redukuje silosowość i zwiększa świadomość pomiędzy zainteresowanymi osobami czy działami — zwłaszcza że w tych dokumentach mamy coś takiego jak sign off danej osoby z danego departamentu. Oznacza to, że ta osoba musi przejść przez ten dokument i być z nim zaznajomiona.

Największym problemem, który pojawia się w organizacjach (nie tylko produktowych),  jest komunikacja, a za pomocą odpowiedniego dokumentowania, wierzę, że jesteśmy w stanie zlikwidować silosowość. Oczywiście to jest też proces, który przybliża nas do tego idealnego świata.

Grzesiek: A mógłbyś opowiedzieć, w jaki sposób wygląda tworzenie tego one pagera?

Piotr: One pagery różnią się na pewno  w zależności od organizacji. Takim najważniejszym elementem one pagerów są rozpisane cele oraz oczekiwania — informacja co chcemy osiągnąć za pomocą danej funkcjonalności, danej inicjatywy, danego eksperymentu.

Oprócz tego na pewno metryki  – na jakiej podstawie zdecydujemy, że coś jest sukcesem czy nie. Warto też dodać wprowadzenie do samej idei, co chcemy osiągnąć, jak taka idea ma wyglądać. Często w takim dokumencie znajduje się także input jakościowy czy ilościowy np. w formie appendixów.

Następnie dodajemy plan egzekucji. Oczywiście w zależności od tego, czego dotyczy ten one pager, to będzie trochę się różnić, bo one pagery inaczej wyglądają w przypadku eksperymentu testu A/B a inaczej w przypadku jakiejś dużej, grubej funkcjonalności.

Bardzo często w tych one pagerach później pojawiało się takie drzewko decyzyjne: osiągnęliśmy to, to i to, jakie podejmowane są następne decyzje, jakie są kolejne kroki i  lessons learnt, czyli to, czego się nauczyliśmy.

Przy one pagerach bardzo często dodawaliśmy rzeczy związane z designem (np. mockupy, user flowy). One pager to miało być takie miejsce jedno, do którego ludzie będą mogli wracać ludzie i wszystko będzie w fajny, przystępny i zwięzły sposób opisane.

Na koniec trzeba dodać jeszcze sign offy — czyli różne osoby, z różnych działów musiały  zatwierdzić ten dokument, przed wejściem w życie.

Grzesiek: Czy jest coś co chciałbyś jeszcze dodać?

Piotr: Na pewno to, na co chciałbym zwrócić uwagę w takim kontekście ewangelizacyjnym dla całego rynku produktowego, abyśmy mimo różnych nacisków, które często się pojawiają, brali pod uwagę to, żeby robić solidne discovery, żeby robić solidną walidację i żeby zwiększyć nacisk na budowanie produktów, funkcjonalności, które będą miały sens, bo ta smutna statystyka, że 60 czy 80 proc. funkcjonalności, które produkujemy są nieużywane — jest niestety prawdziwa — sam się  z tym spotkałem.

To jest i czas i pieniądze wywalone w błoto, więc zachęcałbym do tego, żeby z tym procederem walczyć. Kolejny kierunek, w którym powinniśmy dążyć, jest to, żebyśmy my jako product managerowie brali, walczyli i dostawali empowerment do robienia naszej roboty produktowej i żebyśmy walczyli, dążyli do tego, żeby nasze stanowisko było odpowiednio rozumiane, odpowiednio definiowane i doceniane w organizacjach, bo wciąż często mając stanowisko product managera, ogranicza się do tego, że dana osoba zajmuje się tym, czym zajmuje się project manager czy product owner.

To oczywiście wynika z tego, że u nas w Polsce rozwój produktu i zarządzanie produktem jest jeszcze znacznie młodsze, mniej dojrzałe niż na zachodzie, ale dążmy do tego, żeby korzystać z tych najlepszych praktyk i wcielać je w życie.

Grzesiek: Zapomniałem jeszcze zadać jedno pytanie. Jak zarządzasz stakeholderami?

Piotr: Zarządzanie stakeholderami to chyba najbardziej wymagający obszar pracy product managera (poza komunikacją). Bardzo lubię współpracę ze stakeholderami bo rozmowy z nimi często są dla nas dużym źródłem informacji.

Stakeholderzy powinni być w odpowiednim stopniu angażowani w produkt (w zależności od tego kim są i co robią) – taka relacja bazuje na dwustronnym feedbacku, na takim dwustronnym challengowaniu się. Challengowanie się polega na tym, że jak my, czy oni proponują nam jakieś pomysły, to jesteśmy w stanie wzajemnie się argumentować. Ta argumentacja wynika z kontekstu, z danych, z eksperymentów, z całego tego bagażu, który wcześniej zgromadziliśmy.

Oczywiście prawda jest taka, że nie w każdej organizacji możemy trafić na tak fajnych stakeholderow i jeśli jest szansa, żeby ich ewangelizować, to trzeba w tym kierunku iść. Zdarza się niestety, że na tak wyglądającą współpracę nie ma i produkt bardzo na tym cierpi (wraz z Product Managerem).

Pod tym kątem szablonów, personalnie bardzo polecam ćwiczenia z obszaru stakeholder mapping oraz team canvas, bo na takie ćwiczenia pomagają zjednoczyć wszystkich, z którymi współpracujemy i zrozumieć misję, wizję oraz strategię w sposób ustrukturyzowany.

Grzesiek: W jaki sposób mówisz „nie” do swoich stakeholderów, jak odrzucasz ich pomysły?

Piotr: Podając uzasadnienie, dlaczego nie uważam, że coś takiego w tym momencie powinniśmy robić. Jak mam taką możliwość, to zawsze staram się podchodzić danymi, które mamy zgromadzone.

Odkryłem jakiś czas temu, że super działa używanie różnych anegdotek, więc staram się wplatać to w swoją komunikację ze stakeholderami, zwłaszcza jeśli są to osoby nietechniczne.  Trzeba być otwartym na dyskusje.  Bardzo lubię brainstormy ze stakeholderami. To musi być konstruktywna wymiana zdań i opinii.

Grzesiek: Jeśli startowałbyś jeszcze raz jako product manager, to co być zrobił inaczej?

Piotr: Zaczynałem jako „one in army”, jako samouk, samodzielnie uczyłem się tego wszystkiego na swoich błędach, z książek, z kursów, z rozmów z różnymi ludźmi. Jest to fajna metoda, na pewno przedsiębiorcza, natomiast młodym ludziom (osobom, które zaczynają ścieżkę w product managmencie) poradziłbym, żeby weszli do fajnego środowiska ludzi produktowych i tam w tym środowisku byli. Poszukali sobie jakiegoś mentora, który mógłby im pomóc na tym pierwszym etapie rozwoju, i żeby znaleźli fajne miejsce, w którym mogliby złapać wiele dobrych praktyk produktowych.

Polecam pójść do firmy produktowej, tylko takiej, która już jest na odpowiednim etapie rozwoju produktowego, żeby były szanse na mentoring i naukę dobrych praktyk.

Jeśli zaczynałbym od nowa, to na samym początku poszedłbym gdzieś, gdzie już ten product management już jest, bo ja tworzyłem wszystko od zera — to była bardzo fajna przygoda, bardzo rozwijająca, natomiast to też nie jest ścieżka dla każdego. Jest to na pewno ścieżka wymagająca, cięższa, nie zawsze dłuższa.

Grzesiek: Dzięki za dzisiaj!

Piotr: Również dziękuje i pozdrawiam!